2014年，小米公司又搬了一次家。

    按照四年前“開業(yè)”那天留下的傳統(tǒng)，搬家的那天早上，雷軍和創(chuàng)始人們又一次喝到了阿黎（黎萬強）的父親煮的小米粥。2010年4月，小米公司剛成立的時候，十來個人在中關村銀谷大廈400多平米的辦公區(qū)，曾經(jīng)顯得空空蕩蕩。而今無論是在華潤五彩城的小米辦公樓，還是往南200米的新大樓“總參”，都是人頭攢動，辦公區(qū)里座無虛席。兩座大樓里最新的員工數(shù)是7,500余人，這個數(shù)字還在增長。

    分別來到兩座小米辦公大樓門外，從外觀上看，讓它們遙相呼應的，不僅是小米品牌的橙色標志，還有巨幅的紅色雙十一“戰(zhàn)報”，上面赫然寫著：“15.6億，116萬臺手機，依然第一。”此次《財富》（中文版）2014年年度商人對小米CEO雷軍的專訪，也從雙十一這一話題開始說起。然而，談到雙十一，雷軍卻說銷量的數(shù)字并沒有讓他感到多么興奮：“2014年我們全年的手機銷量預計超6,000萬臺，幾乎每個月都是五六百萬的量。”他更看重的是這一戰(zhàn)的“亮相”效果：“去年5億，今年15億，都是第一。在第三方平臺上，我們向全球展示了小米的產(chǎn)品力、品牌口碑和供應鏈管理能力。”天貓此次雙十一創(chuàng)造了吉尼斯世界紀錄，單日銷售了189萬臺手機，而小米占據(jù)了其中的61.3%。同時，手機、平板、電視、路由器等七個品類都是第一，展現(xiàn)了小米的品牌延展能力。

    在過去三年里，小米連續(xù)爆發(fā)式的增長，被雷軍形容為“急行軍”，他用“遠超預期”來總結小米的2014年。原本當年小米手機的銷售目標是4,000萬臺，現(xiàn)在預計將達到6,000多萬臺，超額完成50%多。去年三季度，多家市場調查機構IDC、Strategy Analytics先后宣布，小米在蘋果、三星之后，位列全球智能手機市場占有率第三（在榜單公布8小時后，聯(lián)想完成了收購摩托羅拉手機，市場占有率反超小米）。2014年百度品牌數(shù)字資產(chǎn)排行榜中，蘋果、三星和小米分列手機平板品牌榜單前三。小米去年的營收約為750~800億元，而2013年營收為330億元，2012年為126億元，表明小米已經(jīng)持續(xù)兩年翻倍增長。而雷軍在創(chuàng)立小米時提出的估值100億美元的公司的目標，在小米成立四年后，就已經(jīng)達到了。

    對雷軍的拍攝在小米“總參”的攝影棚中進行，在這里，專業(yè)的攝影器材、燈光、布景一應俱全。在官網(wǎng)產(chǎn)品照片上屢屢出現(xiàn)的布景—沙發(fā)、書架、米兔和其他小擺件都在這里找到了“原型”。雷軍在采訪時很自豪地問：“現(xiàn)在擁有獨立攝影棚的公司不多吧？我們有專業(yè)的攝影團隊，官網(wǎng)上的照片，都是他們在這里反復地拍攝、編輯出來的。”由此，雷軍引出了小米成功學習的三家公司：“同仁堂”、“海底撈”和“沃爾瑪/Costco”。同仁堂的品牌要義是真材實料：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。雷軍接著拿攝影來舉例，對于很多公司來說，拍攝這樣的工作是可以花錢外包出去做，但是小米希望能夠拍出質量高、效果一致的照片。“品質提高10%，成本可能要翻十倍。”雷軍特別強調：“光用心、認真還不夠，要舍得投入、做到極致。好的品質是花錢花精力找最好的人，才有機會做出來的。”

    在進行采訪的會議室當中，雷軍指著一個插線板說：“這個東西太丑了，每個家庭每個公司都要買很多，怎么那么丑？不理解。”他眼中的好產(chǎn)品，需要質優(yōu)、價廉，還要“物美”。在體驗經(jīng)濟的時代，設計已經(jīng)成為了好產(chǎn)品不可或缺的構成要素。而設計美感的提升，除了成本限制之外，主要的障礙就是技術限制。比如超薄的手機，電池續(xù)航時間短，對于智能手機是一個挑戰(zhàn)。雷軍說小米對設計是極度重視的，“我希望大家可以從產(chǎn)品上看到小米在這方面的努力和進步。”

    “海底撈”的法寶，則是“超預期的用戶體驗”。小米讓用戶參與到研發(fā)的過程中，通過快速迭代，讓產(chǎn)品設計“集大成”，緊跟用戶的需求。在小米社區(qū)，每天有300萬人訪問，提出產(chǎn)品改進建議。據(jù)此，MIUI系統(tǒng)每周更新，推出四年至今已經(jīng)有了200多個版本。雷軍提到，現(xiàn)在很多人買紅米回去是送給父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚，小米開發(fā)了一個極簡模式，可以讓字號變大，讓老年人也可以輕松地使用像微信這樣的手機應用，而不再局限于接打電話和發(fā)短信。在黎萬強所著的《參與感》一書中，他道出了小米用戶關系的指導思想—和用戶做朋友，讓員工的朋友變成用戶，要求所有的員工“全員客服”，和用戶一起玩。這當中自然也包括了雷軍本人。迄今，在雷軍的手機里，仍然有100位元老級米粉的手機號，和他們保持聯(lián)系。雷軍的微博也是由自己親自撰寫的，時常和米粉們互動—一位米粉在考試之前曬出了自己的小米產(chǎn)品，并且@雷軍求祝福，雷軍回復道：“考雅思需要這么多小米神器加持嗎？祝福你！”

    長期以來，“中國制造”打的都是廉價牌，低價的同時質量也差。貨真價實和超預期的用戶體驗，必然導致成本的增加，而要完成“質優(yōu)價廉”這一不可能的任務，除了靠口碑降低營銷成本，還需要高效的管理，這正是沃爾瑪和Costco最值得借鑒之處。沃爾瑪依靠選址和低利潤率，提供了高性價比的商品。而Costco更進一步，將銷售商品的毛利率降為1%~14%，每一品類只賣兩三個最好的品牌，爭取更低的進貨價，薄利多銷。以此為啟發(fā)，雷軍決定小米不搞“機海戰(zhàn)術”，從成立至今四年半的時間里只做6款手機，其他產(chǎn)品也是類似的策略，只做一兩款最好的。從制造角度，這樣可以節(jié)約成本，提高規(guī)模效益。在銷售渠道，小米采用自營的官方網(wǎng)站，銷售小米產(chǎn)品和授權的周邊產(chǎn)品，在三年時間內成為排在阿里和京東之后的國內第三大電商平臺。而在用人方面，雷軍提倡“以一當十”，盡量少雇人，精挑細選。據(jù)雷軍透露，小米2013年的運作成本是4.3%，2012年為4.1%，“我們是全球運作效率最高的公司”。
  “專注、極致、口碑、快”，這是雷軍總結“互聯(lián)網(wǎng)思維”的七字訣。在它的武裝下，小米在過去三年里坐上了火箭。2015年，小米營收預計在1,200億元到1,400億元。如果以此增速持續(xù)下去，最快在明后兩年就可以叩開《財富》世界500強的大門。雷軍說：“我的目標是讓小米在5~10年的時間里，成長為一家世界級的偉大公司。”在去年11月的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，他表達了小米趕超蘋果的愿景，而同時與會的蘋果高級副總裁布魯斯·塞維爾則給出了“說來容易做來難”的評價，雷軍則看了一眼馬云，半開玩笑地回應道：“夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？”作為小米的領航者，雷軍收獲小米崛起的喜悅，同時也承受著質疑和敵意，對于高增長所累積的種種問題，他一直保持著警惕。
  和所有公司一樣，高速增長帶來了對人才的渴求。繼前谷歌全球副總裁“虎哥”雨果·巴拉（Hugo Barra）之后，前新浪網(wǎng)總編輯陳彤在2014年加入小米，雷軍給他10億美元做內容，昭示了小米的兵強馬壯。小米高速增長帶來的可觀回報，增加了對員工的吸引力，小米也給出了白紙黑字的股權激勵機制。但是，雷軍說他遠不能“高枕無憂”，“人來了，要工作的開心，留得住。所以要提供給員工空間和舞臺，讓每個人都能快樂的工作，不然會很痛苦。”

    急行軍也對管理升級提出了挑戰(zhàn)。雷軍推崇的是身先士卒的管理方式，需要保持扁平化的管理，目前小米仍然保持著“創(chuàng)始人—團隊領導—員工”的三層組織架構。雷軍一直弱化KPI考核，要靠員工自身的“積極性和能動性”。“就像今年一億的目標，是一個天文數(shù)字。目標高，迫使我們努力。相比數(shù)字這樣的硬指標，提高用戶體驗的軟性指標更難達到，更需要堅持。”雷軍一直在扮演著“首席產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，“包里裝著產(chǎn)品，沒事拿出來用用，看好不好，有什么問題直接向研發(fā)部門反饋。”在深入一線的同時，雷軍也大膽放權，“我們幾位創(chuàng)始人價值觀一致，互相背靠背信任，各管一塊，推進速度特別快。”在目前的公司規(guī)模上，雷軍意識到流程管控的必要性，“游擊隊效率高，但是風險很大。大公司管理嚴謹，但是效率降低。管什么不管什么，需要藝術。”

    由于小米產(chǎn)品銷量的增長、產(chǎn)品類別的擴大，維護口碑的任務益發(fā)艱巨，這首先體現(xiàn)在對“饑渴營銷”的聲討上。米粉節(jié)、雙十一的現(xiàn)貨供應，讓缺貨帶來的不滿更為加劇。雷軍說：“絕大多數(shù)的產(chǎn)品目前在官網(wǎng)上都能買到現(xiàn)貨，而個別旺銷產(chǎn)品的缺貨，不是什么營銷手段，說白了就是供不應求。所有的品牌都是這樣，誰也避免不了。”他把手機銷售比喻成“賣海鮮”，需要保證“新鮮”，不然囤在庫里就壞掉了，誰也不會去買一個淘汰的機型。在手機廠商當中，除了蘋果，沒有公司敢先把手機生產(chǎn)好了，然后囤在那里賣。而一臺手機需要1,000多個零部件，生產(chǎn)需要周期，要掌握好節(jié)奏。雷軍確信，“隨著小米對供應鏈的管理能力和議價能力不斷增強，缺貨會逐漸得到改善。”

    供不應求的另一個副產(chǎn)品是“黃牛黨”。隨著黃牛黨的各種創(chuàng)富故事的逐一曝光，助長了很多消費者對小米的惡意揣測。“很多人說和黃牛勾結，自己不賣，交給黃牛賣。這是對我們巨大的誤解。”雷軍表示，現(xiàn)在小米已經(jīng)采取了一系列反黃牛措施，對黃牛的打擊非常堅決。

    而對小米品牌傷害最大的，便是假冒偽劣。其中最泛濫的是小米移動電源。雷軍介紹說，除了小米官網(wǎng)和天貓旗艦店之外，其他地方售出的絕大多數(shù)小米產(chǎn)品都是假貨。小米移動電源是銷售的非�；馃岬漠a(chǎn)品，推出后銷售了2,000多萬部。而據(jù)不完全統(tǒng)計，假冒產(chǎn)品的銷量已經(jīng)超過4,000多萬部。2014年，假小米移動電源爆炸自燃的消息不脛而走。提及這些報道帶來的負面影響，雷軍斥責假冒偽劣產(chǎn)品為“巨大的社會毒瘤”，呼吁主管部門加強市場管理，“畢竟，企業(yè)能做和該做的是有限的。”

    與此同時，低價模式也引發(fā)了競爭對手的聲討。比如雙十一小米的銷售業(yè)績，和降價促銷的“大招”密切相關，其中紅米手機降價100元，從699元降到了599元。“價格戰(zhàn)”、“陰謀論”的評論四起，雷軍坦言：“紅米降價目的是為了推動4G手機的普及。對于一個平價智能機來說，本身的利潤就很薄，這個15%的降幅是非常大的。”面對競爭，雷軍說小米“一向用開放的心態(tài)”，“目前國內手機市場有20~30家的品牌商，遠超于歐美成熟市場的數(shù)量，必然面臨洗牌”。而攪動這一全球最大市場的“鯰魚”，正是小米。在雷軍看來，通過商業(yè)模式創(chuàng)新降低成本，讓智能手機更普及，消費者得到實惠，其最終結果也是在推動行業(yè)的進步。“你看，現(xiàn)在用國產(chǎn)品牌手機的人越來越多了。”雷軍說。

    現(xiàn)在，小米正在大規(guī)模的“繁殖”，這是雷軍的小米生態(tài)鏈計劃，用三到五年時間，復制100家小米，用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉型升級。中歐國際工商學院的市場營銷學教授王高認為：“這是小米核心產(chǎn)品達到規(guī)模經(jīng)濟后，充分利用其已經(jīng)獲得的用戶基礎，繼續(xù)‘范圍經(jīng)濟’的自然過程。”小米現(xiàn)在只生產(chǎn)三組產(chǎn)品：手機和平板，電視和小米盒子，以及路由器。其他的產(chǎn)品交給小米投資的創(chuàng)業(yè)公司來生產(chǎn)，只有達到了小米的品質要求，才會用小米的品牌對其進行“信任背書”。比如小米移動電源的生產(chǎn)商是江蘇紫米科技，雷軍要求他們做出全球第一的充電寶，用最好的材料，保證品質。這款69元的充電寶每周都要預約搶購，一個月接近300萬只。另外，一些小米認可的好產(chǎn)品，可以在小米官網(wǎng)上“代賣”。通過這樣的合作方式，小米已經(jīng)投了23家公司，保障這些公司復制小米的品牌基因，提供高標準的產(chǎn)品。

    小米現(xiàn)在97%的銷量仍然來自于中國市場，雷軍希望讓小米模式走出去，在全球各處繼續(xù)復制。對于小米的國際化布局來說，2015年是一個關鍵的年份。“小米最開始進入的是臺灣、香港和新加坡，先在小市場進行實驗，我們現(xiàn)在需要在印度、印尼這樣的大市場做出成績來。”印度和中國人口相當，被人預測將成為智能手機全球第二大市場。而且，印度的消費者對價格更為敏感，小米模式更容易成功。去年紅米Note在印度上市，出現(xiàn)了五萬臺6秒售罄的火爆場面。雷軍同時提到，小米的粉絲遍布全球，“國際米粉”也在幫小米全球推廣，制作各國的語言版本，甚至把MIUI系統(tǒng)移植到各種手機上。雷軍相信，只要堅持和用戶做朋友，按照用戶的要求改善產(chǎn)品，小米就一定會在世界范圍內取勝。今年，小米將繼續(xù)進軍巴西和俄羅斯。
  2014年，小米有多次“大手筆”的投資，在內容和渠道上為小米保駕護航。這其中包括18億元入股愛奇藝，并購買了優(yōu)酷土豆千萬美元量級的股票，為小米電視和其他設備提供內容保障；投資5,000萬美元，持股世紀互聯(lián)，布局云服務；戰(zhàn)略投資2,500萬美元于九安醫(yī)療旗下的iHealth，進軍移動醫(yī)療。雷軍創(chuàng)辦的順為基金、小米和小米的機構投資者共同構成了互通互聯(lián)的網(wǎng)絡，在小米相關的硬件、軟件、服務等領域廣泛合作，為小米營造了有利的生態(tài)環(huán)境。這些投資項目涵蓋可穿戴設備、內容、移動互聯(lián)應用等多個領域，生成了巨大的數(shù)據(jù)庫，一定程度上也成為了小米“探測”新一輪大勢的風向標。

    談及小米的上市計劃，雷軍再度表態(tài)“五年不上市”。經(jīng)歷了多次持股公司IPO的雷軍，深知上市的利弊。對于小米來說，上市容易讓團隊“過分關注短期營收，無暇顧及長遠計劃”。“上市融了資還是要繼續(xù)做企業(yè)，現(xiàn)在小米的融資能力很強，無論通過股權還是債權途徑都可以融到錢。”雷軍在小米成立之前就已經(jīng)財務自由，上市自然不會有財富上的“誘惑”，但對于員工呢？雷軍回應說，小米的員工都是奔著成就偉大公司的目標在努力的，當然對于短期和長期回報，每個人都有自己的安排，在入職時可以選擇公司提供不同股權和工資的配比，也會在融資進入時，開放交易窗口，容許員工將股權變現(xiàn)。

    雷軍一直用“順勢而為”、“飛豬理論”來描述小米對機遇的把握。小米成立的2010年，恰逢安卓迅猛發(fā)展、3G網(wǎng)絡興起、中國智能手機市場“起風”的時刻，小米這四年乘上了這股風。那么，接下來的風會往哪里吹？雷軍的答案是智能電視和智能家居。在這兩個領域，雷軍早已經(jīng)開始了布局。去年10月，小米推出了四款智能家居產(chǎn)品，包括小蟻智能攝像機、小米智能插座、智能燈以及小米智能遙控中心。雷軍的愿景是希望將小米手機和智能家居設備連在一起，“你一回家不用掏鑰匙，門開了、燈亮了、音樂響了，生活變得非常舒服，讓每個人都切實享受科技的樂趣”。

    展望未來10年，雷軍認為這將是中國制造企業(yè)轉型到中國創(chuàng)造的關鍵時期。這種歷史機遇就好像20世紀80年代之于日本，90年代之于韓國一樣。在這樣的歷史節(jié)點上，他希望把小米做成索尼、三星這樣的國民品牌，帶動整個中國的產(chǎn)業(yè)進步，從此一改中國制造的低端廉價形象，成為可以比肩蘋果的全球品牌。清華經(jīng)管學院的院長錢穎一認為，目前中國經(jīng)濟對全球的影響力，和20世紀80年代的日本相當。像小米這樣的卓越企業(yè)，應該起到示范作用，把中國企業(yè)管理之道、品牌成功之道，向全球輸出。

    這條路還很長，正如我和朋友圈里的大多數(shù)人還沒有用小米手機，但是雷軍笑笑說：“沒關系，將來有一天你會用的。”